ABN AMRO BANK implementeert nieuwe sourcingsstrategie

"BenN heeft een specialisatie in telefonie en netwerken die vele malen verder gaat dan bij de grote spelers.”

ABN AMRO had een probleem. De bank kampte met oude telefoniecontracten die niet meer te beheersen waren. Nooit voldeed een standaardproduct, alles moest altijd goudomrand maatwerk zijn. De kosten rezen de pan uit. Kortom: tijd voor een nieuwe sourcingstrategie. Men wilde terug naar standaardisatie. En vendors alleen nog maar die producten en diensten laten leveren waar ze echt goed in zijn.

Om terug te keren naar standaardisatie, moet je wel eerst weten wat vandaag de dag standaard ís. En waar je het kunt kopen. Daarom schakelde ABN AMRO BenN in. Een relatief klein adviesbedrijf met een specialisatie in telefonie en netwerken die vele malen verder gaat dan bij de grote spelers. Dat zijn niet onze woorden. Dat zijn de woorden van Jan den Boer, Head of Sourcing & Vendor Management bij de bank.

De operatie omvatte allereerst de telefonie in Nederland. Dan praat je over 25.000 vaste en 12.000 mobiele telefoons. Daarnaast heb je het wereldwijde netwerk met datacenters en honderden kantoren en geldautomaten. Al met al ging het om meer dan vijftig miljoen euro.

In de organisatie bestond weerstand tegen de nieuwe sourcing omdat men gewend was aan een bepaalde manier van zakendoen. De steun van sleutelfiguren was daarom cruciaal. Ook werd het team van de bank bewust klein gehouden. Betrek je teveel medewerkers bij zo’n transformatie, dan ontstaat een dialoog – en dat is toch alsof je aan een kalkoen vraagt wat we eten met kerst. Inmiddels is de acceptatie hoog. Mensen zijn tevreden.

Natuurlijk merken de leveranciers zelf dat het klantgedrag van ABN AMRO radicaal is veranderd. Het feit dat de bank alleen nog producten en diensten afneemt die waarde toevoegen, is niet altijd makkelijk te accepteren. Het kost veel tijd en energie om de boodschap voor het voetlicht te brengen. Het is een complete mindshift.

Veel maatwerk betekent dat je veel moet controleren. Je vraagt continu informatie op bij de leverancier. Nu hoeft dat niet meer. Het regieteam van ABN AMRO is aanzienlijk gekrompen. Als je kijkt naar het volledige financiële plaatje van de nieuwe sourcingstrategie, dan zijn de doelstellingen ruimschoots gehaald. De kostenreductie bedraagt maar liefst veertig procent. Een resultaat dat zeker ook te danken is aan de klik tussen de bank en BenN.

Artikel outsource magazine

Cultuuromslag voor alle partijen

In september 2012 werd bij ABN AMRO Bank een nieuwe sourcingsstrategie gedefinieerd. Standaardisatie is daarbij het kerncriterium. Maar ook de manier waarop de bank omgaat met leveranciers is veranderd: vooral de kracht en expertise van de vendors moeten worden benut. Andere producten of diensten moeten van elders worden betrokken. De impact van deze operatie op zowel de interne organisatie als de leveranciers is groot. Net als de resultaten in termen van klanttevredenheid en kostenreductie.

Zoals in de financiële sector gebruikelijk is, heeft ook ABN AMRO Bank jarenlang gedacht in alles uniek te zijn. “Zelfs in telefonie”, zegt Jan den Boer, Head of Sourcing & Vendor Management bij de bank. “De contracten die in het verleden met vendors waren aangegaan

waren op een bepaald moment niet meer te beheersen en niet meer te betalen. Nooit voldeed een standaard product, alles moest ‘gold-plated’ maatwerk zijn. En de prijs en het beheermodel waren daar dan ook naar.

De kosten rezen de pan uit.”

Prophecy

Den Boer en zijn mensen zijn in september 2012 begonnen met het definiëren van een nieuwe sourcingsstrategie. Naast het kerncriterium

standaardisatie wil men ook anders met de leveranciers omgaan, ze meer “in hun kracht zetten” zoals Den Boer het noemt, omdat dat sterk relatiebepalend is. “Als je een leverancier hebt die goed is in bepaalde dienstverlening, en je gaat die dienstverlening uitbreiden met allerlei aanvullende vragen waar de leverancier misschien niet goed in is, dan is de kwaliteit van de dienstverlening op die vlakken navenant. Daardoor komt er een minder gunstig totaalbeeld van de betreffende vendor tot stand.”

Aan de andere kant zal een leverancier niet snel ‘nee’ zeggen tegen een opdrachtgever als ABN AMRO. “Dat versterkt elkaar dus”, zegt Den Boer. “Zolang wij maar meer blijven vragen en de leverancier geen nee zegt, leidt dat zeker niet tot een goede relatie.” “Contracteer je een leverancier waar z’n kracht ligt, dan heb je dat soort problemen niet.” Die benadering ligt dicht aan tegen best value procurement, waarbij het niet meer alleen gaat om de laagste prijs, maar om het optimaal benutten van de toegevoegde waarde van de partner.

Standaard

Voor de bank is het een enorme cultuuromslag. Tot op de dag van vandaag komen er mensen bij Den Boer om aan te tonen dat de oude aanpak beter was en dat er bij de opening van een nieuw kantoor in het buitenland toch echt vaste telefonie moet worden aangelegd. “De nieuwe sourcingsstrategiee heeft grote impact op de organisatie.

Gedragsaanpassing van 25.000 medewerkers kun je onmogelijk als soloproject doen, daarvoor is de onvoorwaardelijke steun van de raad van bestuur en diverse sleutelfunctionarissen onontbeerlijk”, aldus Den Boer. “Op het moment dat je dingen gaat veranderen ontstaat er binnen een organisatie ruis, die omhoog kruipt in de organisatie.

Als dat niet is afgedekt krijg je het als een boemerang terug en dat wil je natuurlijk te allen tijde voorkomen.” Hij is ervan overtuigd dat de nieuwe sourcingsstrategie zonder de hulp van BenN, een adviesbureau dat de uitbesteding bij ABN AMRO begeleidde, niet met eigen mensen had kunnen worden uitgevoerd. “Door al die jaren van goudgerand maatwerk is het contact met de markt verloren gegaan. We weten dus helemaal niet wat er op dit moment standaard is. Ook onze productspecialisten beseften wel dat we te veel opgeschoven waren naar maatwerk en dat we stapjes terug zouden kunnen. Maar ze hadden geen idee dat we zo ver terug konden, tot aan de standaard aan toe. Om die stap te kunnen maken, daar hebben we echt de hulp van BenN bij nodig gehad.”

Scope

De scope van het project omvat allereerst telefonie in Nederland, zowel vast als mobiel. “Dan praat je al snel over 25.000 vaste en 12.000 mobiele telefoons”, schetst Ardy Bullee, Principal Consultant van BenN de omvang. “Daarnaast is er het wereldwijde netwerk, met 400 kantoren en 600 ATM’s in Nederland en 27 daarbuiten, en natuurlijk de datacenters.” Bullee had al in 2010 contact gehad met de bank, maar omdat er destijds onvoldoende mogelijkheid was om door te pakken op zijn ideeën trok hij zich terug. Den Boer raakte echter zeer gecharmeerd van de visie van BenN, vooral in combinatie met de zelf ontwikkelde sourcingsstrategie. “Toen heb ik gezegd: we gaan het nu wél realiseren. We laten ons niet tegenhouden door de organisatie en alle weerstand die er tegen standaardisatie zal ontstaan.”

Verademing

Het breken van die weerstand is heel lastig. Zoals eerder gezegd is steun vanuit het hoogste niveau nodig en draagvlak door de hele organisatie heen. Als tweede weet Den Boer dat er zo weinig mogelijk mensen vanuit
de organisatie betrokken moeten zijn bij zo’n project. “Betrek je gedurende de ontwikkeling van het project en de contracteringsfase heel veel interne mensen, dan ontstaat in veel gevallen een dialoog die het meest weg heeft van het aan een kalkoen vragen wat we met de kerst zullen eten. Dus hebben we het team klein gehouden, hooguit twintig mensen. Daarnaast zijn er maar vijf mensen vanuit BenN
betrokken geweest. En dat voor zo’n gigantisch project, dat toch om meer dan 50 miljoen euro gaat.” Veel bedrijven geven er dan ook de voorkeur aan een dergelijk traject met een grote gerenommeerde IT- dienstverlener te doen. “Dat is waar we vandaan komen”, werpt Den Boer tegen. “Grote leveranciers geven gretig gehoor aan de roep om maatwerk vanuit de bank. Dan verval je weer in het oude denkpatroon en daar willen we nou net van af.”

Een relatief klein bedrijf als BenN onderscheidt zich volgens hem vooral door de specialisatie in telefonie en netwerken, waardoor de kennis over wat de markt op dat gebied te bieden heeft “vele malen verdergaat dan bij de grote spelers.”

Lessons learned

Besef dat je nauwelijks over marktkennis beschikt. Laat de trots varen en neem een specialist in de arm. Zorg dat er steun is vanuit de top. Een dergelijk project heeft grote impact op de organisatie.

Weerstanden kun je alleen overwinnen door als leden van het project team dezelfde koers te blijven varen en elkaar te blijven steunen. Besef dat ook voor de leveranciers de impact groot is. Daar moet veel tijd en energie aan besteed worden.

“Voeg daarbij de toegankelijkheid en de snelheid van een kleinere leverancier, dan is dat alles een verademing. Maar,” voegt hij er nadrukkelijk aan toe, “Er moet wel een persoonlijke klik zijn. Dat is een absolute voorwaarde.”

Regie

De nieuwe sourcingsstrategiee mist ook zijn uitwerking niet op de regiefunctie. Niet zozeer door het aantal leveranciers dat is van twee naar drie gegaan maar vanwege de andere benadering. “Als je veel maatwerk hebt, ga je alles controleren en ga je allerlei informatie opvragen bij de leverancier. Neem je standaarddienstverlening af dan is dat allemaal niet nodig. Aan de kant van de leverancier scheelde dat maar liefst vijftig fte’s en ons regieteam is ook significant ingekrompen. En kan in de toekomst nog kleiner”, stelt Den Boer. Van de regievoerders worden ook andere competenties verwacht, maar het is evident dat dat niet van de ene op de andere dag te realiseren is.

Den Boer benadrukt dat hij beseft dat de nieuwe sourcingsstrategie ook enorme impact heeft op de leveranciers. “Zij zijn na acht jaar gewend geraakt aan een ABN AMRO met een bepaald klantgedrag. Als dat plotseling 180 graden verandert, geloven ze in eerste instantie niet dat de bank zo’n stap kan maken. Nu zeggen wij na zoveel jaar tegen een leverancier dat we alleen nog producten van hem willen afnemen waar hij echt goed in is. Het heeft ook ongelooflijk veel tijd en energie gekost om die boodschap goed over het voetlicht te krijgen. Zo’n grote mindshift bereik je niet in één sessie.” Innovatief Belangrijk winstpunt voor Den Boer is de toegenomen klanttevredenheid.

Door de grotere bandbreedte worden niet bij elke nieuwe uitrol de grenzen van de lijnverbinding opgezocht, met alle gevolgen van dien voor de netwerkprestaties. “Sommige kantoren hadden maar 10 MB. Die capaciteit hebben we vertienvoudigd, wat je direct terugziet in de performance. Daar worden onze collega’s inderdaad vrolijker van”, zegt Den Boer. “Aan de ene kant valt de luxe van het maatwerk weg, aan de andere kant kunnen we doordat we standaarddiensten afnemen altijd het nieuwste van het nieuwste aanbieden. Voor mobiele telefonie hebben we bijvoorbeeld direct 4G genomen. Mensen zien dan dat je als bedrijf innovatief bezig bent.”

Acceptatie

Heeft het hele traject nu aan de verwachtingen voldaan? “Ik denk dat de acceptatie binnen de eindgebruikers organisatie hoog is en dat de mensen er tevreden over zijn. Maar de acceptatie binnen de organisatie die voor de levering van die diensten verantwoordelijk is, moet zich nog verder ontwikkelen. Maar dat gaat zeker lukken”,

daarvan is Den Boer overtuigd. “Als je kijkt naar het financiële resultaat, dan hebben wij de doelstellingen ver overschreden. Ik denk dat we met 40 procent kostenreductie ruim het dubbele hebben gerealiseerd van wat onze beste inschatting was aan het begin.”